LOJapanからのメッセージ
企業・組織の価値を測るものとして、財務的諸表は重要な意味を持ちますが、それらとほとんど同じ価値、あるいはそれ以上のものがその組織の人的な財産「人 財」といえます。箱である企業・組織に意味と価値を与えているのは、そこで働き貢献している人々であることに異論はないでしょう。
その「人財」である人々の働くモチベーション（労働意欲）はどこからきているのでしょう。常に成長を続ける企業の従業員に対するモチベーション・サーベイ（従業員満足度調査）の結果を見てみると共通するいくつかの指標があることに気がつきます。
- 1. 社内のコミュニケーションが良い。
- 2. 挨拶をかわし、雰囲気が良い。
- 3. 自分が成長できる仕事・環境がある。
- 4. 社会とお客様に貢献している自負がある。
客観的にみれば、企業として当たり前のことのように思われそうな事柄ばかりですが、これらのことを満たしている企業がどれほどあるでしょうか？ちなみに「満足度調査」の不満足度の上位（ワースト）は上記の指標の「良い」が「悪い」、「ある」が「ない」と変えたものでした。 この結果を見てみると、必ずしも給与の高さが従業員にとって、その意欲を維持するための絶対的必要条件ではないことがわかります。そこにあるキーワードは「人間関係」「自己成長」「社会貢献」などが挙げられます。
マズローの欲求のピラミッド理論をかりてこれらのことを理解するとすれば、成長企業においては第一段階の生理的欲求、第二段階の安全欲求（基本的欲求）については十分であることがわかります。従業員が意欲をもって働くにはその上位にある「愛情欲求」「自己尊重欲求」「自己実現欲求」へと階段を上がる ように企業・組織の理念や仕組みが機能していることが重要と言えます。(Abraham Harold Maslow, US)
また、それらの理念や仕組みを支えるものがその組織のもつ「良好な人間関係」であることも明白です。ソニー創業者のひとりである井深さんは企業の規模の大小にかかわらず「組織の問題というのは仕組みやシステムなどではなく、すべて人間関係に起因する」と看破しました。
わたしたちラーニング・オーガナイゼーションジャパンでは企業・組織における「人間関係」に焦点を当て、そこにどんな問題があるのかの「組織診断」 を通じて、解決のための最適な「処方箋」（ソリューション）を提供することにより、企業・組織の変革へのステップを援助していきたいと考えています。
代表取締役社長
鈴木 教夫
すずき・のりお
LOジャパンのコンセプト
ラーニング・オーガナイゼーション
当社の社名でもあります、「ラーニング・オーガナイゼーション：Learning Organization」とは、日本語に訳しますと「学び続ける組織」という意味になります。
その概念は、1990年代にMIT（マサチューセッツ工科大学）の ピーター・センゲ教授と、経営学者のピーター・ドラッガーが提唱したもので、企業に働く人は常に学び続け成長しない限り企業は存続しないとしています。
従業員みずからが自己の成長の為に自発的に学習し続け、組織単位でも常に継続した学習を続けることこそ、競争に打ち勝つ組織を作り出す事ができる。というシンプルですが実現するためには相応の努力を求められる考え方です。
当社、ラーニング・オーガナイゼーション ジャパンは、この理想主義的とも言われるコンセプトをいかに実現できるかという命題を常に持ちながら、最大のパフォーマンスを出し続ける事ができる従業員に成長してもらうための教育プログラムを日々、開発・提供しています。
LOジャパン設立の経緯
ラーニング・オーガナイゼーション ジャパン設立の経緯
当社社長の鈴木教夫が20年間携わったソニー生命の営業教育責任者時代に、当時、営業教育プログラムを共同で研究・開発していた産業能率大学総合研究所講師の高間邦男氏（現在：株式会社ヒューマンバリュー代表取締役）らと共にこの考え方に感銘を受け、1996年にラーニングオーガナイゼーション研究会を発足し、国内の主に金融業界で企業教育に携わる方々と共にラーニング・オーガナイゼーションの考え方を研究しはじめたのが始まりです。
（センゲ教授のベストセラー「最強組織の法則」の日本語版は、1995年当時、いつくかの重要な部分で肯定と否定に関する誤訳があり、研究会では原文で学習していたという苦労話もあったそうです。）
具体的にこれらの活動の成果を明示することは難しいのですが、鈴木がソニー生命を離れて10年以上経過してもなお、生命保険業界においてソニー生命の教育に対する姿勢やクオリティは依然として高い評価を受けていることは周知の事実です。
継続は立上げよりも数倍難しいと言われていますから、歴史を引き継いだ方々が非常に優秀だという事もありますが、「学び続ける組織」がしっかりと根付いている企業として広く認知されつつ、さらに収益も継続して上がっていることから、ラーニング・オーガナイゼーションの実現を目指した具体的な成功事例の一つとしてソニー生命を挙げたとしても問題ないと思います。
ソニー生命独自の画期的な営業教育システムを新たに創り上げるために、当時の保険業界では考えられなかった心理学や統計学、セールスプロセスを盛り込んだ体系化された営業教育プログラムと、それらを学び続ける為の教育体制作りに関する稟議を役員に提出し、実際に教育責任者兼研修講師として営業教育に心血を注いだ鈴木は、新規チャネル開拓の責任者（代理店チャネルの立上げ）、海外子会社の社長を経て、20年間勤務したソニー生命を離れ、スカンディア生命、ピーシーエー生命といった外資系生命保険会社の役員として10年ほど経営のフィールドに身を移しました。
※余談ですが、役員という立場で「コーチング」を企業文化レベルで活用し成果を出した成功体験を持っている、数少ない経営者の一人になったのもこの時期になります。
その後鈴木は独立をしますが、独立当初、「なぜ数あるエグゼクティブオファーを断って独立したのか？しかも一人で。」と聞かれることがとても多く、そのときはいつも古代インドの人生観を引用してこのように話をしていたそうです。
「私は早くから、林住期（50～74歳）になったら、一度全ての人生の関係を見直して一人になり、自分が磨いてきたものを土台にして自分の人生においてもっともやりたいと思った事をやろうと決めていました。それが、私にとっては研修講師時代に強い感銘を受けた「学び続ける組織（ラーニング・オーガナイゼーション）」を実現するための「支援者」になることでした。ですから、ラーニング・オーガナイゼーション ジャパンの設立は私の中では必然だったのです。」
文： 志村 政幸 2009.07
